来源：＠首席数智官（ID：shouxishuzhiguan）
_ueditor_page_break_tag_hello 大家好，我们是首席数智官，研究产业数字化已经10年。
在长期的工作中，我们一直试图寻找「新品牌是如何借助数字化技术实现快速崛起」的答案。
为此，我们走访了大量知名企业，与上千位技术专家、创业者、前辈同行等一线精英们交流学习，看他们是如何利用数字化技术来创造新的商业机会，打造新的爆款产品。
我们希望把这些技术影响商业创新的案例分享给你们。
关注我，每天给你讲一个商业案例。
今天我们要给你讲讲，技术对于企业财务的改变。
“过去企业对财务数字化的需求相对有限，但现在不同，大家对财务数字化的需求正在电子发票、电子报销以及疫情的推动下开始延展，市场需求正在爆发。”
自从计算机与网络进入到企业之后，企业通过IT建设提高自身经营效率的需求就一直存在。
在上世纪企业信息化建设的浪潮中，最先改变的就是财务。
金蝶、用友等老牌财务软件公司也随之起航。
如今，企业数字化建设也正在经历着同样的过程。
2015年11月，国家政策明确表示电子发票具备法律效力；
今年2月，财政部、商务部、国家税务总局、国家档案局联合发布了《关于进一步扩大增值税电子发票电子化报销、入账、归档试点工作的通知》。
一系列国家政策的出台，都在推进着企业财务数字化建设的进度。
与财务信息化催生金蝶用友一样，随着财务数字化成为时代浪潮，帮助企业进行财务数字化建设的企业也随之快速成长。
合思·易快报就是其中的领跑者之一。
2014年，合思·易快报创始人兼CEO马春荃离开奋斗了10年的用友创办合思·易快报，从费控报销切入财务数字化。
合思·易快报创业的这7年，也是中国财务数字化快速成长、激烈竞争的7年。2021年，财务数字化整体融资额再创新高，达到了历史最高的65．75亿元。
2014～2021年财务数字化融资趋势
而合思·易快报也在今年8月完成了自己10亿元人民币的D轮融资，领投方为软银愿景二号基金，明势资本、曼图资本、老虎环球、红杉中国等老股东持续跟投。
创业至今，易快报已经完成了7轮融资，融资总额超过15亿元，而整个行业也先后经历了几次浮沉。
当过去那些行业内的数十家竞争对手们逐渐在浮沉中掉队，国内财务数字化的市场竞争格局也日渐明朗起来。
前段时间，我们对话了合思·易快报创始人兼CEO马春荃，与他交流了关于市场、业务、资本、认知与成长。
合思·易快报创始人兼CEO马春荃直言，融资不是结束，而是新的开始。
“当你拿到一个大额融资之后，你要考虑更多的事情，而且投资人对你也有了更高的期待，而不仅仅是我们做成了电子发票里的第一名而已。”
01 市场，产品与价值
问：在这轮融资之前，你们已经获得了多轮资本加持。你们为什么要进行这轮融资？这轮融资前后你认为易快报最大的变化来自哪里？
合思·易快报创始人兼CEO马春荃：因为阶段性发展的时候，我们会看到我们面对的市场会更大，市场的成长速度其实也更迅猛，客户的需求也更旺盛。
在市场高速发展的情况下去捕捉机会，无疑需要更强大的团队去应对，需要更多更大的筹码去更快速地占领市场，更快速的进行业务拓展。
这是我们这轮融资最重要的原因。
在这轮融资时，我们认为最大的变化来自于市场。
过去的市场需求相对而言是比较有限的。
但现在市场爆发了，我们发现客户的需求好像“一夜之间”出现了一样。
大家对财务数字化方面的需求，在电子发票和电子报销的推动下开始延展。
这种感受就好像“村里通电”一样。
一旦通了电，我们就会发现自己不止要灯泡，还想要冰箱、电视、洗衣机等等。大家的需求被点燃了。
过去的电子发票只局限在企业对外支付方面。除了财务，可能甚至全公司的人都不知道公司在使用电子发票。
但现在我们打通了企业内部。
我们将电子报销加进来之后，企业内部的感受就完全变了。
因为电子报销的整体体验，和过去纸质报销体验完全不同。电子报销的流程和核算的颗粒度，要大大区别于传统的纸质报销。
以财务合规管控为例，纸质报销单我们看不到任何的管控信息，报销单贴上之后，所有消费动因、时间、信息等等都是脱钩的。
而财务数字化带来的改变就是，只要用户提交报销审批，所有流程都会在线上呈现，所有信息接纳也都非常及时。
这种变革，其实会从原来纸质的“事后报销”，慢慢改变成“无需报销”。
因为用户可以在准备做某个需要报销的事情的时候，已经在财务上进行了合规管控，把它放在预算计划、采购执行过程中进行约束。
刚开始易快报做电子发票的业务好比是在修路。
原来我们只是把路从市铺到县，从县铺到村。
慢慢的我们发现，大家开始买车，开始有人建商业地产，有人做加油站。我们才意识到，“修路”可以做路网经济。
在我们看来，电子发票是一个“口粮级”的需求。
一开始大家满足于“吃饱”，吃饱之后就要“吃好”，再到“吃便捷”。
电子发票就像一个导火索，点燃了大家对财务数字化的需求。
因为电子发票的普及，因为我们前几年在电子发票领域的持续耕耘，构建了我们在财务数字化方面的基础设施，才有了如今的市场爆发，尤其在疫情的催生下，线上化需求开始集中体现。
大家需要在现在这个阶段，尽可能更多地开源节流，提高效率。
问：但中国企业是否真的注重效率这件事？你认为易快报为企业提高效率最大的价值点在哪里？
马春荃：从我们实际的感受来看，大家会越来越关注像易快报这种效率工具。
在最开始的交流中，我聊过的所有投资人都会问我：
你的效率工具能给企业带来什么效率？可能过去投资人不太相信“效率”这件事在中国企业中是被广泛接受的。
但现在我不用说服他们，他们会直接问：
你的效率工具能提高多少效率？客户的刚需点在哪里？
效率这件事现在在企业和投资人眼中，已经变成了一个非常核心的标尺。
现在每个公司都会注重自己的内部运营效率，能否节省人力成本。精细化管理已经成了大家的主流认知。
从ROI（投资回报率）的角度来看，过去易快报的产品最大的价值点体现在“直接为员工节省贴票时间”。
现在很多公司最大的成本就是人力成本，尤其是服务业和互联网行业，基本都是用人在创收。
人才是公司的核心资产。
企业主的关注点在于，自己花钱雇员工工作8小时，员工不应该花费很多时间在贴票和与财务沟通这件事上。这件事情非常不划算。
不只是民营企业，现在很多国企也开始关注效率这方面了。
从2019年开始，国资委提出要对国企进行利润考核。
过去国企的考核点就是税收，企业是否亏损不是考核点。
而现在国企要做强利润，那就意味着国企需要进行开源节流。
节流的来源一个是支出，一个就是人力成本。
众所周知，除非员工出现严重错误或者违法情况，国企通常不会辞退员工。
那么如何提高利润，就只能通过效率工具来提高效率。
如果用具体的数据来衡量的话，我们测算过，每100人的公司，易快报可以帮助减少1～1．5个财务核算人员。
如果按现在北京平均最低6000元的财务工资标准，加上社保公积金、工位成本等等，一年人工成本基本要在15万左右。
易快报产品年费是3万元，也就是1：5的比例为公司节省成本。
不只是这一点，今年我们实现了“双轮驱动”，除了以往的报销之外，我们在易快报产品中做了聚合商城—“合思商城”，把机票、火车票、酒店等都接进来，并且我们把这部分分销利润给到客户。
比如客户花3万块钱买了我们的易快报产品，我们会给客户10万块钱的聚合商城抵扣额度，通过聚合商城买机票，还可以再抵扣掉10万块钱的成本。
相当于企业买了我们的产品，提高了效率，降低了人工成本，同时还“挣了钱”。
02 资本的意义
问：你认为你们最能打动投资人的原因是什么？
马春荃：首先我认为“基本面”大家（同类产品）是一样的，投资人的选择肯定是收入最高的，产品最好的，服务网络最全的项目作为投资标的。
其实到现在这个阶段，投资人对最好的投资标的选择已经完全浮出水面了。
这不是早期的时候创始人讲个故事（就能拿到融资），这时候要的就是利润规模以及成长性。
收入、产品和服务网络是我们的三个支柱。
投资人永远会追逐第一名，第二名其实就比较少有人投了，第三名之后其实机会就更小了。
不过融资并不是结束，而是新的开始。
当你拿到一笔大额融资之后，和你没融资之前相比，情况就又发生了变化。
你需要考虑更多的事情。这时候就会考验我们的视野和格局，就是我们脑海里规划的蓝图、竞争等是什么样的。
就像你们之前写高瓴资本投资京东的故事一样。
刘强东在做京东的时候跟张磊要7000万元，张磊说不行，我给你3亿美金，不然我不投你。在张磊眼中，这个事情不烧那么多钱，是绝对做不起来的。
现在我们面对的局面其实也是类似的。
投资人对我们其实有更高的期待，而不仅仅是我们做成了电子发票里的第一名而已。
像我刚才所说，我们需要通过电子发票这件事，把财务数字化这条通路打通，围绕财务数字化进行生态建设，这是比我们上一阶段更重要的事。
问：你认为投资人对你们最大的帮助体现在哪里？
马春荃：除了资金本身之外，我认为最大的帮助来自于对我们的认知、业务、产品的反馈。
和投资人接触的时候，其实资本对我们审视的视角，也是我们反思和提高的来源。
当你把产品给客户，你才知道你的产品如何改进，和资本接触其实也是一样的过程。
当你接受投资人的质疑，那个过程中，你才会深刻体会到：投资人是要花钱买你股份的。
这就好像卖瓜一样。你自卖自夸并不管用，而是真正要投资人自己去看，去尝。
所以当我们把融资看做是一次销售行为的话，它和做业务其实是一样的。让投资人认可你，投资你，是一个非常真实的问题。
但同时，他的审视和度量，是给你一个更客观，同时也可能更残酷的方向。
投资人可以非常明确的指出，从他们的视角来看，我们到底哪里有问题。
我相信所有创业者在融资过程中，都吃过闭门羹，都被投资人拒绝过。
即便是那些融资很多轮，融资额很大的公司也一样。正因为被冷落过，所以你才会去改变。
最早我们在融资的时候也遇到过。
我们心潮澎湃的讲完BP，但投资人并不认可。可能最开始如果有一两个这种投资人还ok，但是第三个，第五个投资人质疑的时候，可能我们就开始怀疑自己了。
这时候你就会冷静反思到底是哪里有问题，然后进一步来优化我们自己的业务、产品。这可能是我们和投资方接触时，投资方给我们的最大帮助。
03 收获与成长
问：易快报在报销领域有今天的成绩，你们做对了什么？
马春荃：可能我们说不上做对了什么，其实（进步）主要来自于我们的一些错误。
在创业早期，我觉得创业是一个成长的成长过程，就是认知的变化。可能我们做对的一件事情是我们最开始既定的商业模式，这个从来都没有变化，无论艰难险阻。
现在我们这个行业里的很多理念和商业模式，都是我们在2014年就定好的。这是我们的坚持。
但更有价值的我认为是我们认知的改变。认知改变就是不断的认识到自己错误或局限性。
比如说我们对市场认知的局限性。
早期我们可能想象力不足。
我个人是一个相对保守的人，并不是市场营销出身，所以可能我们想象了一个10分的场景，我们最后会对外说2分，不会把梦想直接宣扬出来。
这其实是认知的局限。
就是实际上你有梦想，就应该把梦想在脑海里规划完之后告诉别人，不要怕别人嘲笑你，copy你，因为你会推动这个世界的发展。
我们现在的选择是：
这件事情我先做，然后逐步的去释放给市场，释放给投资人。当我们慢慢变成了行业内的领军企业，我们能够承担起认知升级的职责时，我们再逐步去推动。
当我们的产品并没有在市场中普及的时候，很多人会说我们痴人说梦。
但当我们把产品卖给一个又一个客户时，慢慢我们发现：
如果现在我们不把我们的梦想说出来，那么客户可能不知道你接下来的计划。
但客户其实需要知道你的计划，尤其是越大的企业，越需要让客户知道你的计划。
从企业服务的角度来说，客户买你产品少的时候，可能他不关注你的企业战略是什么。
但当你做大之后，你的战略在客户那边就显得非常重要。
因为客户除了买你现在的服务之外，他更多买的是你三年之后，你能陪伴他成长。
如果客户花了50万买你的产品，结果明年你产品停更了，客户必须要再进行选型。
但如果你说未来三年你的产品规划，并且能够有实力让客户相信，那么客户可能就会选择你。
同时，你的规划让你有吸引生态合作伙伴的可能性。
比如我们做聚合商城，已经吸引了像阿里商旅、饿了么等等巨头合作伙伴的加入。
但如果他们不知道你未来的战略，那么他可能就不会跟你合作。
因为如果你一年之后不做这件事，那么合作伙伴就白浪费时间和资源在你这里投入。
所以你的路线图、未来规划，也是生态合作伙伴能够聚拢过来的原因。
问：除了认知升级之外，这两年易快报还有什么收获？
马春荃：另外一个很重要的点，我们认为是“组织”。
认知升级其实就是格局升级的过程，那么格局升级的体现，其实就能反映在组织上。
原来我们觉得，一个组织有短板可能“也不错”，因为创业公司最好的状态就是每个人每天都在成长。但实际上，创业公司面临的挑战也是与日俱增的。
可能一家创业公司，从几十人，到100人，500人，1000人，那么有的员工也会从基层员工开始变成部门领导，变成业务总监。
那么这时候我们可能没办法“等着”大家成长，我们要跳出这个视角，以始为终来看我们需要什么样的人才。
因为这里面有一个问题是，早期团队的员工，到底能否跟随创业公司业务的变化而调整、成长。
如果他不能带一个百人团队，那么创始人就不应该因为他是早期员工，而硬让他带团队，这样对于人才，对于公司都是不利的。
人无完人。每个人都有自己适合的工作和岗位，也不是每个人都适合干所有工作。
我们不应该对员工求全责备，而是要根据企业的目标进行组织建设。
易快报现在也在进行组织升级，我们发现有一些人才引入之后，原有的团队也在进步，氛围一变，效率就会达成。
所以我们现在也在大量引入外部的优秀人才，调整内部的组织结构。来实现易快报的最终目标。
－END－
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