蔡宇婷 ｜ 作者
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数字化转型进入白热化阶段，各行各业都加入到这场浪潮中来，可以说一场科技升级的“百年未有之大变局”。
云计算、大数据、人工智能、5G等为主的“新IT”技术突飞猛进，不仅拉动形成一系列新业态，成为经济增长新动能，而且带来经济形态乃至人类社会形态的革命性变化。
在此背景下，各行各业的数字化转型已不再是“选择题”，而是关乎生存和长远发展的“必修课”。
但数字化转型是一个系统工程，更是一个“一把手工程”。稍有偏差，就有可能带来成本的极具上升，甚至影响基础业务。
然而，大多数企业在数字化转型过程中，束手束脚，谨小慎微。决策者更是如履薄冰，诚惶诚恐。
一些企业不敢转型，或者拖着不转。这些企业普遍在问一个问题：数字化转型，到底应该怎么干？
这个问题当然没有现成的答案，只能从转型初见成效的案例上寻找正确的路径。
信通院去年第四季度发布的《数字化转型服务案例汇编》将38个数字化转型案例做了详细的介绍，基本上回答了“怎么转”的问题。我们又从这些成功案例中总结出了三条规律，为寻求数字化转型正确路径的从业者提供一些可能的帮助。（《案例汇编》现已提供免费下载，关注「产业消息」公众号，回复“案例”即可下载。）
认清数字化转型的形势
认清形势，才能下定决心。
2020年疫情以来，传统生产生活方式面临挑战，信息化、数字化需求激增，城市全面数字化转型众心所向。
2021年，落实“双碳”目标，坚定“高质量”步伐，数字化转型上升到国家战略，成为提升城市能级和塑造核心竞争力的得力抓手与现实选择。
除了各个城市在紧锣密鼓的开展数字化转型之外，企业的数字化更是如火如荼。
在全球能源与环境问题越来越严重的当下，积极响应双碳战略是企业实现可持续发展与高质量发展的内在要求，也是推动构建人类命运共同体的必然选择。
中国信通院《企业数字化转型蓝皮报告》表示，数字经济腾飞、政策密集出台、供需市场波动、新IT技术发展、新冠疫情推动，这5大驱动因素共同加速了我国企业的数字化转型。
对于如何推进企业数字化转型，中国信通院给出了如下几条建议：
升级政策保障措施，为企业转型保驾护航；
健全转型标准体系，帮助企业认清能力等级；
沉淀成功转型经验，打造平台经济赋能产业；
坚持绿色低碳发展，助力“双碳目标”达成；
亿欧智库《2021年实体经济企业上云与数字化转型实践洞察》认为，当数据成为资源进化为资产，支撑数据资产做出变现的云端创新技术与应用，也正在悄无声息的改变支配实体经济企业生产与管理链条中的资源配置方式、更新和其他组织乃至社会的关系。
但，开展数字化转型工作，还应该牢记以下三点：
1、数字化转型没有范式，有烦事
一直以来，从国家到企业，都习惯“摸着石头过河”。数字化转型却没有石头可摸，没有一种范式通用于所有企业。正因如此，在数字化转型的过程当中，烦心事不少，要迈过的沟坎也不少。
数字化转型没有“一招鲜”，每个行业、每个企业都有自身的特殊性，这种特殊性导致数字化转型经验难以复制。
也正是因为这种特殊性，导致每个企业开展数字化转型后，就打造了一条更为宽广的护城河。
2、数字化转型不是项目，是基因
有很多企业只是喊喊口号、赶赶时髦，把数字化转型当成企业宣传的手段来炒作，实际上并没有具体的行动。靠前有名咨询机构埃森哲（Accenture）的研究报告指出：数字化转型并非只是简单的技术升级，它更涉及企业经营理念的革新、组织架构的升级、公司文化和心态的调整，甚至商业模式的重塑。
3、数字化转型不是生意，是生死
有些企业认为数字化只是信息化的“新瓶装旧酒”式噱头，或者直接把ERP、PLM等IT系统的实施和应用也认为是数字化。也有些企业把简单地上线一个电商网站、企业微信号或微信小程序认为是数字化。还有些企业虽然实施和应用了很多IT系统，也积累了很多数据，但不知道如何有效地去使用这些数据。
更有些企业甚至简单地把数字化转型看成企业的一般性信息化工作，把它视为接近是IT负责人或IT部门的事情。
事实上，如果企业以这样的方式开展数字化，那离倒闭也不远了。数字化转型不是一个生意，它关乎企业的生死。
看清数字化转型的案例
信通院在去年第四季度发布了《数字化转型服务案例汇编》，共汇总了多个领域和行业共38个具体案例，我们选取其中最具代表性的六个案例简单介绍一下。
案例一：河北雄安新区智能城市专项规划
痛点
信息化建设处于初期，基础现状薄弱；
“疏解北京非首都功能，推动京津冀协同发展”的总体需求及迫切要求；
雄安新区建设需充分体现我国制度优势，要以全方位创新打造全球智能城市标杆。
解决方案
该项目充分结合雄安新区的发展定位、基础现状， 提出要坚持数字城市与现实城市同步规划、同步建设，大规模、全领域集成应用新一代信息技术，适度超前布局智能基础设 施和感知体系，打造具有学习、分析、判断能力的智能城市信息管理中枢，发展高效便捷的智能服务，构筑可控的网络安全 环境，形成自我学习、自我优化、自我成长的智能城市发展模式。
雄安新区成为国家数字经济创新发展试验区的六个试验区之一；
雄安新区成为住建部“运用建筑信息模型（BIM）进行工程项目审查审批和城市信息模型（CIM）平台建设”的五个试点城市之一；
案例二：上海市“一网统管”城运平台
痛点
数据：各部门之间信息存在孤岛现象，烟囱林立，数据共享难以推进，数据实时性、准确性、完整性有待加强，未能 赋能业务应用；
部门：各部门各自为政，条块分割，难以形成跨部门、跨层级、跨领域的事件协同、高效联动处置。
解决方案
徐汇区是上海市城市运行“一网统管”平台建设的先行区，该平台通过流程变革、技术支撑、线上线下协同等手段，以实战 应用为核心，提升城市”智治力”，解决城市治理中的堵点、盲点，实现信息整合共享、统一智慧、智慧协同的全生命周期 城市治理，实现“高效处置一件事”。
健全“一网统管”体制机制，建立强大的数据资源枢纽和能力赋能中心，形成一体化指挥联勤联动模式，并建设可复制推广 的应用场景，大幅提升平战结合应急响应能力，全面支撑徐汇城市治理体系和治理能力现代化。
案例三：海尔集团智慧工厂数字化AI识别安全生产解决方案
痛点
在生产区域和装卸区域，有大量关键需求识别劳保护具的产品，其中包括手套、防护服、防毒面具、工帽、安全带等，这些 关键护具是生产安全的保证，但也经常会出现因忘记佩戴而造成的生产安全事故。
在生产区域和装卸区域同样存在大量不允许进入或者不可无人值守区域。对于此类区域，工厂的复杂环境以及设备机器的多 变性不同于常规环境，识别难度大。
解决方案
针对海尔集团工厂产线进行个性化定制开发，设计了一系列针对生产安全的算法，用视觉智能帮助企业解决生产安全管理 问题。
通过对人员关键特征捕捉技术，将防护服、手套、防毒面具、安全带等防护用具的特征进行记录，当一旦出现画面中 的工作人员未按照要求佩戴时自动报警提醒；
快速将算法模型库和工厂生产机器相匹配，通过大量收集场景中各式复杂机器模型素材，将模型按照常类机器和非常 类机器进行区分，对新的产品模型进行快速标定的自学习，在最短的时间内降低排除误报风险。
案例四：湖北省交通投资集团信息化咨询
痛点
信息化建设与业务发展匹配，在行业数字化转型发展的浪潮中竞争激烈。
解决方案
为湖北省交投集团提供整体信息化建设与数字化转型的咨询服务。规划采用业务战略与信息化战略相匹配的方法论，开展了 深入调研和标杆分析，剖析了集团信息化建设与数字化转型的痛点，筹划整体信息化发展蓝图，并具体规划了信息化软硬件 系统建设和数字化转型发展的技术路径与管理路径。
通过整体的信息化建设和数字化转型规划，为企业找准了企业信息化发展不足的痛点和解决方案，支撑企业加快数字化转型，实现业务数字化，同时大力发展交通大数据等相关产业，实现数字业务化。
案例五：新海石化化工园区AI环境危险识别及人员异常行为解决方案
痛点
目前视频监控只能实现事后追溯，需要大量人力投入才能实现事中预警 ；
很多工人存在侥幸心理或危险意识不足，仍然会去做如吸烟、打电话等化工园区明令禁止的行为，对此类行为的监管 目前仍然是需要后台人员实时看画面做出判断。
解决方案
江苏新海石化有限公司，地处连云港市赣榆区柘汪临港产业区，是苏北大型私营石油化工企业。新海石化作为石化行业的典 型的大型化工园区代表，对安全生产的要求极高，虽然目前园区已建设大量视频监控，但视频资源都是在通过人力监管，成本高，反应度不及，通过 AI智能识别可以极大提高危险因素发现响应时间，避免危险事故发生。
通过AI自动识别烟火，可以快速为化工园区提供消防预警，及时发现危险情况；自动检测员工有无吸烟、打电话等危险行为，及时预警，防范于未然；自动检测员工劳保佩戴，如安全帽、工作服等，对于未正确着装及时提醒相关人员，避免外来人员误入高危区域。
案例六：中国建设银行银行业IT数字化转型成熟度评估和能力提升
痛点
在转型工作过程中，建行面临着传统企业数字化转型相同的痛点：企业数字化思维缺失，战略执行缺乏配套措施，创新技术人才不足，数字化技术应用、数据质量和数据治理体系亟待建设，缺乏评判标准等。
解决方案
建设银行作为中国领先的大型商业银行，借助云计算、大数据、区块链等技术为代表的金融课开展自身数字化转型工作。作为传统企业，建行在相关工作开展过程中，不可避免地遇见了基础设施不完善、运营管理体系不适配的问题。中国信通院通 过IOMM 转型方法论，从数字基础设施和服务运营两大领域，帮助建设银行全面梳理分析当前数字化转型水平，并从六大能力、 六大价值维度帮助建行进行全方位的对标、评价，为其量身制定转型路线图。
基于 IOMM 方法论，对建设银行的转型能力和价值创造力进行全面梳理分析，明确其当前数字化能力和所处转型阶段，并因 才施策制定对标、提升方案，助力建行深化转型。
总结出三条规律
第一，理清痛点和目标
从上面的案例可以看到，“数字化”要解决的痛点非常重要。这是高管们必须首先回答并达成共识的问题。
绝大多数公司需要对症下药，采取战略措施来解决这三个问题。这些措施包括：
小规模转型自身业务模式，以进入新市场或重新定义现有市场。例如，深圳的平安银行创立了橙子银行，聚焦数字化，针对年轻消费者。其所提供的简单、高回报的金融产品和一分钟开户的金融服务对年轻消费者的吸引力是传统网点或任何复杂的金融产品组合都难以望其项背的。
紧跟潮流，抓住行业发展所带来的价值。英国百货公司John Lewis推行“线上点击加线下实体”的方案，使客户能够在网站下单后，在门店或社区杂货网点提货。
积极重新配置资产，从受到数字威胁的领域转向受益于数字化的领域。举例来说，德国的 Bauer媒体集团曾系统性地重新配置资源，抛弃过去的传统媒体模式，开发出更具数字特质的产品组合。虽然表面来看其整体收入有所缩减，但实际上其营收增长及市盈率均有所增长。
通过数字途径和工具，提高现有业务模式效率。例如，为了更好地服务迪士尼度假村和主题公园的游客，迪士尼公司开发了一系列数字工具，比如可帮游客预订主题公园项目的Fast Pass＋服务，或者方便游客在园区内预订和规划游览路线的MagicBand手环。更高效的游览路线，使得迪士尼的神奇王国在2013－2014年的假期高峰每天可多接待3000名游客。
第二，大规模数字能力建设
要想数字化一举成功，一些特定的能力，尤其是那些夯实关键流程和工作内容的能力至关重要。
其中，最重要的是模块化IT平台与敏捷技术交付能力，它们让公司在快速发展的世界中随时与客户保持同步。
案例中的大多数公司的IT平台均存在重大缺口，这也从侧面反映出目前企业普遍为在 IT 和投资中对数字举措进行优先考虑。
基于大数据的决策。优秀的数字化企业善于紧跟顾客的数字化消费决策之旅。例如，它们会快速收集并形成结构化数据（如人口结构、购买历史）与非结构化数据（如社交媒体、语音分析），预测客户行为新模式，并由此调整与客户的互动方式。这些公司巧妙地利用自身业务内外的可用资源来应对市场中最至关重要的问题。
与消费者建立联系。这也是不可或缺的一环。企业应该积极拥抱能够加深品牌与客户联系的新技术（如应用程序、个性化和社交媒体），这些技术一方面能为客户提供更优体验，另一方面也能服务于产品开发。
这些都是大规模数字能力建设的一部分。
第三，调整组织
除了寻找痛点、大规模数字能力建设之外，领先的数字公司在管理人才、流程和组织架构方面也采取了统一的举措。
特别是关键人才，对数字化整体成败的影响最为关键。
举例而言，欧莱雅和 TD 银行集团等成熟企业创立了卓越中心并任命了首席数字官。博柏利等其他公司则下设委员会，负责制定宏观目标，并确保高管与数字项目保持步调一致。这些组织结构会随着公司发展而变化。社交媒体等新孵化的力量最终会趋于成熟，并融入到整体业务当中去。
